牛公司的牛文化

联想：人才培养两大秘诀

企业一把手就是人力资源第一人

当初柳传志在创立联想集团时，只有11个人。30多年过去，如今整个联想控股的人数已近7万人，其选用人才理念一直延续。

联想集团国际化以后，用了一套工具HRP(即人力资源规划)，对人才进行盘点。哪些人是新的，哪些人不新，哪些人该提拔了。这个模型把人才培养分成三部分：70%在岗位上锻炼，没有一个企业家是靠课堂上培养的，一定是在岗位上锻炼出来的；还有20%来自人和人之间的学习，比如上级对你的辅导；最后大概有10%来自课堂学习。

如果你是企业的一把手，那么你就是人力资源的第一人，而不是HR。联想的人才培养有两个秘密武器：秘诀一，CEO上任的第一件事，就是让最好的人才在最好的环境条件下得到培养；秘诀二，人才培养有很多环节，包括选用、企业文化、公司机制体制等，每一个环节你都要做好并教会别人。

“复盘”是在岗位锻炼中提升能力的好方法。在联想，无论大事小事，每做完一件事都要复盘，通过复盘让员工成长，提升组织能力。通过回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验这四步法，得出结论，做出改变。

在企业里，每个人的问题都是独特而重要的，所以企业培训也一定是个性化、移动化的。培训课程的移动化是发展趋势。

微评：如果一家企业管理者是一个不重视、信任人才的人，引进再多的方法，找再多的HR也没有用。

亚马逊:企业文化无处不在

奉行“两个比萨”的小团队文化

尽管已成立20年，但亚马逊仍在飞速发展，四年前全球仅有3万名员工，而目前这一数字已达到16.5万名。

亚马逊崇尚节俭。最初创业为运营节省成本，贝索斯把办公地点设在他在西雅图家中的车库内，并把自家的门板拆了下来作为办公桌，称之为“Door Desk”。后来虽然企业不断发展，但公司勤俭节约的文化一直在延续，甚至专门成立了Door Desk奖项，颁发给那些在工作中不断帮助公司节省成本、提高效率的优秀员工。在Van Vorst的咖啡厅顶部，就以无数门板作为装饰，体现企业的文化。

虽然亚马逊不断发展，机构与规模日益增多，却一直奉行“两个比萨”的小团队文化，即一个项目团队的晚餐需要能用两个披萨来解决，因为只有这样才能更灵活、更高效。受到这样的文化熏陶，在电梯间、办公区里，经常可以看到玻璃墙板上员工在写写画画，记录瞬间迸发的思维灵感。

和大部分大公司一样，亚马逊也有多处自建的员工餐厅，比如DAY1 NORTH地下的车库餐厅the GarageCafé就准备了丰富可口的午餐，价位也适宜，通常一份价格约在10美元以内。通往餐厅的一个通道里，还有对BROOMBALL的介绍——这是亚马逊员工自创的一种运动，由一群人用扫帚赶球并射门，有点像曲棍球，但所用的球却有瑜伽室里的健身球那么大。

微评：员工高效率，企业才能高效率，而企业文化的不断传承造就了企业与员工的高度融合。

惠普：制定上下一致的计划

让员工相信自己可以接受任何挑战

惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。

惠普的员工绩效管理框架包括四个步骤。通过这四个步骤的循环，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围、定计划、带团队、促先进、创优绩。为了达到这五个目的，惠普的员工绩效管理又可分为以下几个关键点：

制定上下一致的计划。惠普要求公司每个层面的人员都要作各自的计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。

制定业绩目标。要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽。

授权。“以人为本”的惠普之道特别重视经理如何向员工授权。惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务。

绩效评估。 在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、灵活性创造力和领导才能。

分类激励。根据员工的“工作意愿”和“工作能力”，惠普把员工分成五个类型，分别采用不同的方法进行教导。

微评：惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界,这也是惠普独特的车库法则的主要精神。

摘自《河北经济日报》2015.7.27